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有一個社長，偶爾會在他自己的Facebook上寫出這麼一段話：「現在出門旅行，請不要找我。（笑）」
這個社長是專門在做帳篷、焚火台、燈具、戶外料理工具的製造商，也是專門創造Outdoor Life的企業，他就是Snow Peak的社長山井太。山井社長，一年大約有60個晚上，是在外頭露營度過，這樣的社長，即便在世界裡要找，也很難找到吧。
一年在外頭露營60個晚上，不在辦公室的時候，這樣的公司怎麼經營啊？
「我每年做好年度的事業計劃，然後每個月檢查進度。接著『如何創造未來』就是我的工作了。」山井社長不急不徐的說著。
Snow Peak公司所謂的「The Snow Peak Way」的經營哲學就是：「從自身以及使用者的立場去思考，提供彼此都可以被感動的物品以及服務。」一般來說，其他的企業的經營哲學或是價值觀，大都只是一種形式上的文字。但是在Snow Peak採取的卻是一種身體力行的模式。
包括社長本身，Snow Peak的員工一年大約會與5,000名以上的使用者一起露營。每回大都是兩天一夜或是三天兩夜，當大家長時間的一起活動之後，不論是喝酒、吃飯或是聊天，甚至是相互的協助。這些其實都是源自于人類最原始的相互交流的動力以及天性，而這也是The Snow Peak Way所孕育出來的一種與使用者共感互生的環境。
「Snow Peak是產品的品牌，但是Snow Peaker（就是Snow Peak的粉絲）卻是Snow Peak社群的主力。」山井社長這麼說著。
當員工們與使用者們一起露營的時候，有時候反而是員工們得去請教露友們該怎麼更快地設立營帳以及工具的使用方法，這個時候，有些員工會覺得怎麼會連這些事情還不知道，在不好意思的同時，更能夠激勵員工們繼續磨練自己的專業技能，而且更能夠改進產品的缺點。
跟露友們一起露營，有時候露友們的不滿或是抱怨的聲音，山井社長當然也經常會在營地閒聊的時候聽到，只是這個時候，雖然聽得耳朵快要痛死，卻沒有辦法臨陣脫逃。唯一能做的，就是趕緊修正Snow Peak的經營軌道。但是這種由社長直接與露友們溝通的方式，也成了Snow Peak最快、最短而且最確實的經營模式。
不過，露友們很容易表達出對於現狀的不滿，但是對於想要知道未來的使用者，究竟對於商品或是服務會哪些需求，卻不是使用者們可以很簡單而且容易地表達。
所以這時候Snow Peak的員工們，不是只有聽聽露友們的抱怨而已，還要透過一起露營的時候，觀察露友們的Life Style 從五感（視覺、嗅覺、聽覺、味覺以及觸覺）先一步地去感受到未來露友們的需求。
其實，過去Snow Peak的經營也曾經慘淡過。1995年～2000年之間，連續六年的業績下滑，從年營業額 25.5億日圓滑落到14.5億日圓，幾乎喪失了40%的營業額。過去支撐著 露營人潮的團塊世帶隨著孩子們的成長，而遠離了家庭露營的市場，這是造成市場萎縮的主要原因。
「露營市場已經結束了。」「Snow Peak是露營用品的公司，所以不用再來找我們了。」整個業界充滿了沮喪的氛圍，山井社長不知不覺得也自我失去了信心。「這樣的工作對於整個社會倒底有沒有存在的必要？」只是後來他還是想到「那就回到原點吧，聽聽消費者的聲音吧。」
1998年秋天，Snow Peak舉行了第一次與露友們的露營活動。那時候大約有30組參加，大家圍在焚火台週邊聊著天。所有的露友們，談論的話題幾乎只有兩個，一個是「價格太高了。」那時候山井社長認為，雖然Snow Peak的價格比一般來得高，但是消費者們還是認可這樣的價格才會買吧。另外一個就是「型錄上有的商品，到店裡們幾乎找不到。」這些問題，讓那天晚上的山井社長，幾乎睡不著覺。
「如果沒有露友，我們根本沒有存在的必要。如果露有們因為價格過高而不來買，我們不去深切地理解這個問題的本質，Snow Peak將不會有未來。」山井社長慢慢的懂得露友們最深層的意思。
經過第一次的露營大會，山井的Snow Peak經營模式有了劇烈的改變。Snow Peak願意大量提供展示商品給中盤以及通路，過去通路商可能只賣人氣商品，但是Snow Peak的做法，讓通路商能夠完整的展示Snow Peak所希望經營的樣貌。
山井社長，從第一次露營大會回來之後的那個星期一，就發表了經營改革的講話，取消了過去只與大盤商合作的模式，改採取一個商圈一家店鋪的模式，在展示店中，展示Snow Peak的全系列商品。
雖然這樣的做法，難免在公司內部引起反彈。但是山井社長義無反顧，把販賣店從1,000家縮減到250家，而且所有的店鋪一定要在開車一個小時之內就能到達的地方。因為販賣通路的重組，相對也節省了運送成本，使用販賣價格可以大幅下修，這樣改革的結果讓Snow Peak在2000年的時候，轉虧為盈。
接著，2011年4月新的Snow Peak總部在山井社長的規劃下落成啟用。最主要是因為發現，透過露營想要更清晰的表達The Snow Peak Way開始產生瓶頸，一定要透過Snow Peak總公司本身擁有幅員遼闊的露營場，讓消費者以及供應商、經銷商，才能夠體驗到The Snow Peak Way的真諦。於是在總面積約5萬坪的露營場上，「野遊的根據地」就成了Snow Peak最美的景觀。
新的總部總投資額約19億日圓，相對于Snow Peak的事業規模來看，是一筆龐大的金額。這樣的風險，對於過去自豪於自有資本比率超過90%，沒有任何借貸，號稱是「絕對不會破產的不沉航空母艦」來說，絕對是個奇大無比的風險投資。
但是，山井社長勇於打破安定、穩定的環境，因為他知道如果不這樣成長，公司將會走向敗亡。於是，他把風險所帶來的危機感，轉化成公司內部組織文化強化的動力，在這三年間，以每年20%的成長帶動著公司的運作。
「做這麼多的戶外用品，到底要花多少的設備投資費用啊？」一些海外的企業經營者很不可思議地問著山井社長，只見他半開玩笑地回答著：「要一兆日圓以上吧。」
其實，Snow Peak有很多的商品，根本不用自己有製造設備。Snow Peak總公司所在地「燕三條」就有很多擁有高技術以及生產能力的中小企業。
「燕三條」自古就是日本的刀物以及金屬餐具、食器的產地，現在大約有1,500家金屬加工業在這裡運作著。他們所生產的Outdoor商品，大部份都是來自Snow Peak的訂單。所以說，Snow Peak是燕三條的金屬加工技術所轉換出來的高價值品牌，完全沒有人會有異議。
不過Snow Peak的商品開發設計，全都是公司內部的員工們擔任。山井堅持不用外部的設計師，最主要的理由是：「Snow Peak的商品從設計、機能到使用者界面三位一體，如果不是喜歡Outdoor Life是設計不出對味的東西的。」
就是這種「使用者界面」如果不是真心喜歡Outdoor的人，又怎麼會知道這當中棉腳呢？而這就是Snow Peak所堅持的。
所以，Snow Peak所製作的商品，並沒有附上保證書。但是他們在全公司160名員工中，總有10名維修員工待命。只要露友們把Snow Peak的東西送回來，就會立刻進行修繕的工作，現在這種不出保證書，卻盡力維修的公司應該很少見了。
這種隨時可以維修的概念，其實是來自於過去的打鐵店。山井社長說：「露友們買了東西，最不喜歡的就是東西壞掉，或是功能不作用之類的問題。這些都要站在消費者的角度去看。」
「Snow Peak所推出的商品以及服務的本質是什麼？」「在先進國家生活的人們，從壓力中解放，不就是回歸到人的本質當中嗎？」這些問題，經常在Snow Peak內部被員工們拿出來思考。
「為了回歸人的本質，Snow Peak已經站在綜合露營以及登山這兩個頂端了，接下來要面對的是『都會Outdoor』第三個市場。」山井社長已經把戰略指向了新的目標。
如果問山井社長：「經營這個事業，到底什麼地方是最有趣的呢？」「跟露有們能夠結合在一起，是最開心的事情。露營，從孩子們玩在一起開始嗎？接著就是家長們一起喝酒、吃飯。而且完成了一次露營之後，就會約定下次還要出來再露營。就這樣，一生的朋友就建立起來了。當然，家族裡頭的牽絆也會加深，很多時候，會看到組裝帳篷的爸爸身旁，會有媽媽帶著孩子們協助。家族成員們，會自己找到該站的地方以及角色，家族的感情就會更融洽了。」
營業額、獲利、事業計劃、里程碑、PDCA、股東獲利，這些都是公司經營的大事。但是自己事業的價值，從消費者的角度出發，用最自然原始的話語去闡述，是最美麗的一件事情。所以如果說山井社長是從遊玩之中去理解公司經營的真諦，應該一點都不為過吧。
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